中國儲能網(wǎng)訊：在“雙碳”目標引領下，我國正經(jīng)歷一場深刻的能源革命，其核心是從傳統(tǒng)的、以成本和電量為中心的公用事業(yè)模式，向市場驅(qū)動、風險管理的現(xiàn)代能源組合管理模式轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型的兩大催化劑—以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)加速構建，以及全國統(tǒng)一電力市場體系與碳排放權交易市場的深度融合，共同催生了電碳耦合這一經(jīng)營新模式。
電力市場與碳市場的耦合關系主要通過發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營決策得以實現(xiàn)。具體而言，發(fā)電企業(yè)的發(fā)電決策（何時發(fā)電、發(fā)多少電）受到電力市場價格和碳排放成本的雙重影響。
在電力市場中，發(fā)電企業(yè)依據(jù)其邊際發(fā)電成本進行報價。對于火電企業(yè)而言，其邊際成本不僅包括燃料成本，還必須內(nèi)化碳排放的成本。一個理性的市場主體，其報價策略必須是“燃料成本+碳成本”。當碳價上漲時，火電企業(yè)的綜合邊際成本隨之上升，在電力市場的競爭力下降；反之則增強。這就形成了碳市場價格向電力市場價格的直接傳導。
因此，發(fā)電企業(yè)的運營決策已從單一市場優(yōu)化，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€跨市場聯(lián)動的復雜博弈：在電力現(xiàn)貨市場中，是選擇在高電價時段發(fā)電以獲取更高電能量收益，還是選擇在低電價時段停機以避免虧損；在碳市場中，能耗高的機組是選擇發(fā)電產(chǎn)生碳排放并承擔履約成本，還是選擇不發(fā)電以節(jié)省碳配額。企業(yè)的最終決策，必須是在電價收益與碳排放成本之間尋求最佳平衡點。
正是這種日益緊密的復雜耦合關系，也暴露了發(fā)電集團現(xiàn)有管理模式的諸多不足。
01
發(fā)電集團電-碳管理模式面臨的核心困境
以五大發(fā)電集團為首的發(fā)電集團，按照“省為主體”原則，采取“集團-省公司-電廠”三級管理模式。其中，集團總部“抓總”，與國家部委、市場運營機構溝通對接，參與國家電力市場化改革和碳市場建設，為集團資產(chǎn)爭取良好的市場環(huán)境，對直屬單位市場營銷工作進行指導、監(jiān)督、考核。區(qū)域公司“做實”，主要負責與地方政府、地方市場運營機構溝通對接，參與地方電力市場化改革，統(tǒng)籌本區(qū)域“雙碳”工作的目標編制、碳排放統(tǒng)計核查、碳交易履約及后評價工作?；鶎印皬娀?，負責執(zhí)行上級的市場交易策略，開展交易工作，落實發(fā)電曲線和供熱計劃；加強運行、燃料、檢修、市場等環(huán)節(jié)統(tǒng)籌，管控生產(chǎn)成本，提升機組性能，優(yōu)化運行方式，落實碳排放“雙控”目標，履行碳排放監(jiān)測報告核查和碳交易履約主體責任。這種模式在應對“電碳耦合”市場時，存在四大結構性短板：
一是經(jīng)營策略割裂：現(xiàn)行的組織架構中，負責電力市場交易的營銷部門與負責碳排放管理（或安全環(huán)保）的部門往往是兩條獨立的業(yè)務線。電力營銷部門的核心目標是“多發(fā)電、爭電價”，而碳排放管理部門則聚焦于“控排放”。兩者之間存在顯著的信息壁壘和決策脫節(jié)，導致無法形成一個將電、碳、熱、綠證等多元價值進行通盤考慮的一體化最優(yōu)經(jīng)營策略。
二是風險管理缺乏聯(lián)動：電力企業(yè)習慣于孤立地管理電價風險和碳價風險。在實際經(jīng)營生產(chǎn)過程中，通常是一個電力市場交易員主要負責用中長期合同鎖定電價，一個碳交易員主要負責在履約期末集中采購配額。這種模式缺乏一個能夠綜合評估和對沖“電碳”雙重市場波動的統(tǒng)一風險管控框架，難以應對兩個市場價格聯(lián)動所帶來的復合型風險。
三是組織與人才錯配：“電碳耦合”市場對從業(yè)人員提出了極高的要求，既要精通電力系統(tǒng)運行和市場交易規(guī)則，又要熟悉碳市場政策和金融工具。然而，在現(xiàn)有的三級管理體系中，各層級普遍存在專業(yè)能力短板。省公司層面缺乏專業(yè)的交易團隊，電廠層面則側重于生產(chǎn)執(zhí)行。能夠進行跨市場分析、制定整合策略、實施精細化交易的復合型人才極度稀缺。
四是考核體系滯后：集團對下屬單位（如省公司）的考核通常以年度利潤為核心指標。在高波動的市場環(huán)境下，這種單一的利潤導向極易驅(qū)使省公司采取短期、高風險的交易行為。為了完成當期利潤指標，省公司可能在對整體市場趨勢判斷不足的情況下，過早或過晚地進行碳配額交易，忽視了與集團內(nèi)其他單位的協(xié)同，也影響了集團整體的長期戰(zhàn)略價值。
這些管理困境在實際運營中常常演變?yōu)橐欢ǖ膬?nèi)部損耗。例如，在碳價波動劇烈的市場環(huán)境下，集團內(nèi)一些配額盈余的省公司為了盡快實現(xiàn)利潤，可能會在較低價位集中拋售配額；而另一些配額短缺的省公司，則可能由于判斷失誤或行動遲緩，不得不在履約期臨近時高價買入。從單個子公司的角度看，其決策或許是理性的，但從集團整體來看，則表現(xiàn)為投資組合管理失靈。為解決這些深層次問題，對現(xiàn)有的管理模式進行系統(tǒng)性重構已刻不容緩。
02
兩種典型碳資產(chǎn)管理模式的比較與評估
除了五大發(fā)電集團現(xiàn)行的“集團-省公司-電廠”三級管理模式外，部分小型發(fā)電集團、非電力主營業(yè)務集團還實行自主決策模式，即集團總部層面不干預碳交易策略，電廠自身對電碳交易負責，如晉能控股的電廠。在實際市場運行中，這兩種模式又各具優(yōu)缺點。
（一）專業(yè)能力與資源配置
統(tǒng)一集約化模式：該模式的最大優(yōu)勢在于能夠集中全集團的資源，在總部層面打造一支頂尖的專業(yè)團隊（集團碳資產(chǎn)公司），保證一定數(shù)量的專業(yè)人才專注于研究復雜的碳市場規(guī)則、宏觀經(jīng)濟形勢以及CCER等抵銷工具的交易策略，從而實現(xiàn)人才和技術的規(guī)模效應。
自主決策模式：該模式對各省公司的能力建設提出了挑戰(zhàn)，其優(yōu)點在于能夠鍛煉和培養(yǎng)一批更貼近一線運營的本地化專業(yè)人才，他們對本區(qū)域內(nèi)的機組能耗水平和電碳耦合情況具有更深刻的理解，可以通過電力市場調(diào)節(jié)火電負荷率和供熱量，達到電力市場和碳市場雙贏的結果。
（二）風險管理與合規(guī)保障
統(tǒng)一集約化模式：在風險管理方面，集約化模式優(yōu)勢顯著。集團總部可以制定和執(zhí)行統(tǒng)一的風險控制標準與合規(guī)策略。生態(tài)環(huán)境部的碳配額分配方案中，有明確的履約時限，凸顯了合規(guī)的嚴肅性。集團集中管理能夠有效避免因地方公司對政策理解偏差或執(zhí)行不到位而導致的風險。
自主決策模式：該模式下，風險在組織層面是分散的，單個省公司的交易失誤不會對集團整體造成系統(tǒng)性沖擊。
（三）市場響應與決策效率
統(tǒng)一集約化模式：該模式的主要潛在問題在于決策效率。由于決策權集中在總部，面對各省的發(fā)電企業(yè)外部合作的事件，其響應流程可能過長，流程審批相對固化，錯失合作機會。
自主決策模式：市場敏捷性是該模式的核心優(yōu)勢。省公司作為獨立的決策單元，決策鏈條短，能夠快速、靈活地響應突發(fā)事件，抓住碳交易轉(zhuǎn)瞬即逝的交易窗口。然而，這種靈活性也可能帶來負面影響，即各省公司的交易策略可能相互沖突，甚至在集團內(nèi)部形成價格博弈，從而削弱集團整體的市場影響力。
（四）成本效益與激勵機制
統(tǒng)一集約化模式：從成本角度看，該模式通過避免各單位重復配置交易、研究和管理人員，能夠顯著降低集團在碳資產(chǎn)管理方面的人力總成本和管理總成本。但其激勵機制存在天然短板：省公司和下屬電廠僅作為數(shù)據(jù)報送和指令執(zhí)行方，其經(jīng)營業(yè)績與碳市場的交易盈虧不直接掛鉤，這可能導致其在精細化管理、挖掘減排潛力和提升數(shù)據(jù)質(zhì)量方面的內(nèi)在動力不足。
自主決策模式：該模式因各省公司需獨立配置資源，管理成本相對更高。其最大優(yōu)勢在于構建了強有力的激勵機制，將碳市場盈虧與省公司利潤指標直接掛鉤，最大限度地激發(fā)其自主性和創(chuàng)造性。
通過以上對比可以清晰地看到，兩種模式均存在不足，無法完美適應新型電力系統(tǒng)對戰(zhàn)略協(xié)同與市場敏捷性的雙重需求。因此，構建一種兼具戰(zhàn)略協(xié)同與市場活力的整合型管理框架，成為發(fā)電企業(yè)的必然選擇。
03
構建適應電碳耦合的整合型管理新框架
以五大發(fā)電集團為首的國有發(fā)電企業(yè)現(xiàn)在普遍采用統(tǒng)一集約化模式，但實際管理過程中，集團總部只制定碳交易原則，不會指定具體的碳交易量和交易碳價。而區(qū)域公司為完成年度利潤目標和碳履約任務，會自行對全國碳市場情況進行判斷，尋找碳交易對手方，有可能造成投資組合管理失靈的現(xiàn)象。采用自主決策模式的發(fā)電集團，下屬的電廠在全國碳市場各自為戰(zhàn)，缺乏統(tǒng)一指揮，沒有實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。
為了解決該困境，筆者提出整合型管理框架思路，以協(xié)同電—碳業(yè)務，即分層授權、專業(yè)協(xié)同的“四位一體”管理模型，對集團總部、省/區(qū)域公司、專業(yè)化碳資產(chǎn)管理公司和發(fā)電廠的職責進行清晰界定。
1.集團總部（戰(zhàn)略決策層）：
核心職責：作為集團的戰(zhàn)略大腦和風險管理的最終責任人，負責制定整體的電碳市場年度經(jīng)營目標和總體交易策略?？偛孔鳛榧瘓F唯一的戰(zhàn)略資源的總調(diào)度者，必須對CCER、綠證等具有高度流動性與金融屬性的稀缺資產(chǎn)進行集中管控。這種集約化管理能夠?qū)崿F(xiàn)跨區(qū)域、跨周期的優(yōu)化配置，避免各省公司在關鍵時刻“資源擠兌”或“價值賤賣”，從而在集團層面實現(xiàn)整體履約成本最低化與環(huán)境價值最大化。
參照年度燃料采購訂貨會，集團總部需每年年初召開一次碳配額交易訂貨大會，明確集團范圍內(nèi)各個省公司剛性需求碳交易的對手方，并明確碳配額交割時間、數(shù)量、價格。在保證履約的前提下，將額外創(chuàng)造利潤而進行的柔性碳交易的權力下放給各個省公司。
2.省/區(qū)域公司（戰(zhàn)術運營層）：
核心職責：在集團總部授予的戰(zhàn)略框架和風險額度內(nèi)，負責本區(qū)域內(nèi)電力、碳、綠證等中長期組合策略的制定與執(zhí)行。作為區(qū)域利潤中心和風險控制單元，省/區(qū)域公司需對本區(qū)域的經(jīng)營成果負責，并在授權范圍內(nèi)擁有戰(zhàn)術決策的自主權。
3.碳資產(chǎn)管理公司（專業(yè)支撐與執(zhí)行平臺）：
核心職責：該平臺應定位為集團面向全國碳市場的統(tǒng)一交易窗口與專業(yè)能力中心。作為交易窗口，它通過聚合全集團的碳配額頭寸，形成規(guī)模效應，增強市場議價能力，降低交易成本。作為能力中心，它為各省公司的戰(zhàn)術決策提供高質(zhì)量的市場情報、定價模型和策略支持，將專業(yè)人才和數(shù)據(jù)工具進行集約化共享，避免各省重復建設、能力分散。同時，集中管理集團的碳配額注冊登記賬戶，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)年度履約清繳工作。
4.發(fā)電廠（數(shù)據(jù)與執(zhí)行基礎層）：
核心職責：發(fā)電廠是整個“電碳一體化”決策鏈的數(shù)據(jù)基石。其提供的邊際成本曲線、煤耗與碳排放數(shù)據(jù)的精準度，直接決定了省公司戰(zhàn)術決策的質(zhì)量和碳資產(chǎn)公司交易策略的有效性。因此，在新框架下，電廠的核心價值貢獻從單純的“發(fā)電量最大化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)質(zhì)量最優(yōu)化與運行指令的精準執(zhí)行”。
新框架的有效運行，需要將協(xié)同機制下沉至發(fā)電廠的內(nèi)部管理。電廠內(nèi)部的生產(chǎn)技術部、安全環(huán)保部和市場營銷部必須打破壁壘，形成高效的協(xié)作流程。
生產(chǎn)技術部核心職責:負責提供機組運行的核心技術參數(shù)，包括但不限于精準的邊際成本曲線、啟停成本、爬坡速率、最小出力等。這些數(shù)據(jù)是營銷部門制定電力市場報價策略的根本依據(jù)，其準確性直接決定了報價的競爭力和盈利空間。
安全環(huán)保部核心職責:負責碳排放數(shù)據(jù)的監(jiān)測、核算、報告與核查工作。確保所有碳排放數(shù)據(jù)的真實、準確、合規(guī)，并按時向碳資產(chǎn)管理公司和集團總部上報。數(shù)據(jù)質(zhì)量是集團碳資產(chǎn)管理和履約的生命線。
市場營銷部核心職責:作為電廠對接市場的窗口。負責整合生技部提供的成本數(shù)據(jù)和安環(huán)部提供的碳排放數(shù)據(jù)，在省公司或碳資產(chǎn)公司的戰(zhàn)略指導下，制定并執(zhí)行具體的日前、實時電力市場報價策略。營銷部需要將碳成本內(nèi)化到電力報價中，實現(xiàn)電碳一體化決策。
04
結論與實施建議
在新型電力系統(tǒng)加速構建的背景下，電力市場與碳市場的深度融合給發(fā)電集團帶來了電碳耦合挑戰(zhàn)。研究表明，無論是高度集權的“集團集約化統(tǒng)籌”模式，還是完全下放的“省公司各自為戰(zhàn)”模式，均存在顯著弊端。
為應對這一挑戰(zhàn)，本文提出的“分層授權、專業(yè)協(xié)同”的“四位一體”整合型管理框架，通過明晰集團總部、省公司、專業(yè)平臺和基層電廠的權責，構建了一套既能集中管控重大風險、又能激發(fā)一線經(jīng)營活力的新型管理體系，為企業(yè)在電碳耦合時代創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢提供了解決方案。
為確保新管理框架的成功落地與高效運行，提出以下三項具體的、可操作的實施建議：
1.組織架構重塑與授權體系建設。建議集團層面成立一個由營銷、生產(chǎn)、財務多部門負責人組成的跨部門“市場交易與風險管理委員會”，作為電碳交易的最高決策機構。制定清晰的授權清單和風險額度，明確授予各省公司的決策權限與風險責任。大力推動碳資產(chǎn)管理公司的專業(yè)化和實體化運作，賦予其作為集團統(tǒng)一交易平臺的相應職能與資源。
2.數(shù)字化平臺建設與數(shù)據(jù)治理。加大投資，建設一個能夠全面打通生產(chǎn)運營、財務管理、電力交易和碳交易數(shù)據(jù)的“電碳一體化”智慧決策平臺。該平臺應具備快速響應、數(shù)據(jù)集成、市場模擬、策略優(yōu)化、風險預警和績效復盤等核心功能，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的科學決策。數(shù)據(jù)治理是平臺建設的基石，必須建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準和管理流程，確保數(shù)據(jù)的準確性、及時性和完整性。
3.人才培養(yǎng)與考核機制改革。對現(xiàn)有的績效考核體系進行深刻改革，建立一套新的、能夠反映長期價值和協(xié)同效益的綜合評價體系。新體系應將集團整體協(xié)同效益、風險控制水平和長期價值創(chuàng)造等指標納入核心考核范圍，而非單一的年度利潤指標。大力實施人才戰(zhàn)略，通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進相結合的方式，系統(tǒng)性地培養(yǎng)一批兼具電力市場、金融衍生品和碳市場知識的復合型交易與分析人才，為新框架的運行提供智力保障。
