中國儲能網(wǎng)訊：中國能建正式掛牌成立股份公司，標志著改革發(fā)展邁入新征程，面臨著轉(zhuǎn)型創(chuàng)新戰(zhàn)略重任。對此，筆者按照“一二三四五”的思路，對轉(zhuǎn)型創(chuàng)新談談個人的一些思考與看法。
圍繞一大主題
即打造兼?zhèn)淙蛐湍茉措娏突A設施投資與建設一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈服務的具有國際競爭力的工程公司。
大力推進品牌化、資本化、多元化、國際化建設，努力構建“一業(yè)為主（工程設計咨詢與施工）、多元并舉（項目投資與運營、裝備制造、房地產(chǎn)開發(fā)等相關產(chǎn)業(yè)）”綜合性特大型中央企業(yè)，把中國能建打造成為引領未來能源建筑業(yè)發(fā)展模式、擁有領先優(yōu)勢和輻射帶動作用、兼?zhèn)淠茉措娏突A設施投資與建設一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈服務的具有國際競爭力工程公司。
打造兩大平臺
即金融創(chuàng)新平臺和投資發(fā)展平臺。
金融創(chuàng)新平臺主要是通過實施IPO上市、發(fā)揮財務公司等內(nèi)部金融機構職能、加強與外部金融機構戰(zhàn)略聯(lián)盟等途徑，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的相互融合，為中國能建營造良好的金融環(huán)境。隨著“資本為王”時代到來，唯有具備強大籌融資能力，才能真正筑牢資金鏈條，確保改革發(fā)展順利實施。
投資發(fā)展平臺主要是通過發(fā)揮兩級投資平臺公司的投資職能，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、調(diào)整業(yè)務結構、促進轉(zhuǎn)型升級、提升整體效益為目標，建立全產(chǎn)業(yè)鏈、立體化的資本運作體系，使投資業(yè)務成為中國能建效益增長的主來源、做強做優(yōu)的主模式、轉(zhuǎn)型發(fā)展的主渠道。
實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變
第一個轉(zhuǎn)變是管理要從粗放型管理模式向集約型管理模式轉(zhuǎn)變。大力推行精細化、扁平化、信息化管理，讓零部件繁雜的集團機器和諧運轉(zhuǎn)，最終實現(xiàn)整體協(xié)同效應最優(yōu)化和管理效能最大化。
第二個轉(zhuǎn)變是市場要從偏重于國內(nèi)市場向國際市場與國內(nèi)市場并重開拓轉(zhuǎn)變。構建高起點、高層次、高附加值的“大海外”經(jīng)營格局，最終實現(xiàn)國際與國內(nèi)經(jīng)營業(yè)務比翼雙飛發(fā)展態(tài)勢。
第三個轉(zhuǎn)變是產(chǎn)業(yè)要從傳統(tǒng)設計施工修造業(yè)向知識密集型技術服務業(yè)與投資業(yè)轉(zhuǎn)變。主動介入新能源、智慧城市、節(jié)能環(huán)保等高附加值產(chǎn)業(yè)，使產(chǎn)業(yè)布局更加合理、結構更加優(yōu)化、板塊協(xié)同效應更加突出。
把握四大關系
把握好產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營的關系。產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相輔相承、互為支撐。只有把工程項目干好了，產(chǎn)品經(jīng)營上去了，實體經(jīng)濟做強了，資本經(jīng)營才能得到有效的支撐，而資本經(jīng)營又必須圍繞產(chǎn)品經(jīng)營才能取得真正的實效，從而走出一條高質(zhì)量、高效益、高附加值的成長之路。
把握好國內(nèi)業(yè)務與國際業(yè)務的關系。國際業(yè)務作為國內(nèi)業(yè)務市場的延伸，是站穩(wěn)世界500強企業(yè)的必由之路。因此，中國能建在鞏固國內(nèi)市場同時，更要使國際業(yè)務對市場、產(chǎn)值、利潤的貢獻率占據(jù)半壁江山。
把握好多元化與專業(yè)化經(jīng)營的關系。作為一家特大型建筑企業(yè)，多元化是中國能建的戰(zhàn)略選擇。但要避免所屬企業(yè)無節(jié)制追求多元化而忽略了相互間的產(chǎn)業(yè)配合。只有所屬企業(yè)在自己領域做精、做強，成為行業(yè)排頭兵，多元化才有實現(xiàn)的保證。
把握好穩(wěn)健發(fā)展與改革創(chuàng)新的關系。雖然經(jīng)歷了三年的融合，但作為由不同文化背景聚在一起的集團，如何確保穩(wěn)健發(fā)展顯得尤為重要，這是總攬全局的首要任務。但一味強調(diào)穩(wěn)健發(fā)展而放松改革創(chuàng)新也是得不償失的。為確保長遠發(fā)展，必須不斷進行自我改造和完善，否則就會缺乏發(fā)展的動力。
構建五大體系
構造高效的品牌建設體系。品牌是企業(yè)在市場上的通行證。中國能建的品牌建設既要著眼于通過專業(yè)化建立差異化，通過專業(yè)服務、技術領先、質(zhì)量卓越、管理特長等手段，建立獨特的競爭優(yōu)勢和贏得客戶青睞，獲得遠超同行的市場溢價；又要提升品牌文化內(nèi)涵，深刻把握建企靈魂之所在，堅守誠信合作和為客戶創(chuàng)造價值的理念，注重企業(yè)文化建設和價值觀塑造。
構建科學的母子管控體系。要通過公司化改造及重組，形成“母子公司制”管理架構，母公司（總部）作為管控中樞，是投融資、決策中心，在對所屬企業(yè)行使出資人權利的同時實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化；所屬企業(yè)是經(jīng)營、成本、利潤中心，形成層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的管理體系。通常而言，戰(zhàn)略、投融資、考核、監(jiān)察等職能要上收到母公司，使得總部能夠成為一個能夠真正指揮得動手腳的大腦機關，而市場開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、勞動用工、收入分配等權力應盡量下移，以提高所屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營自主性。
構建全方位的資本運營體系。一方面要依托央企的地位優(yōu)勢，借助與地方政府簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的契機，發(fā)揮在利用土地、政策、市場等資源優(yōu)勢，多種形式爭取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和資源進入中國能建，實現(xiàn)資產(chǎn)價值最大化。另一方面要充分發(fā)揮上市公司的平臺作用，積極開展資本運營業(yè)務，通過兼并、重組、收購、聯(lián)合等手段，控股或參股行業(yè)內(nèi)具有影響力企業(yè)，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)資源優(yōu)化配置。
構建多層次的籌融資體系。一是做好內(nèi)源融資，強化財務公司和內(nèi)部結算中心資金“蓄水池”作用，提高內(nèi)部資金的使用效率；二是構建銀企戰(zhàn)略合作關系，不斷擴大授信額度和規(guī)模，大力嘗試“銀團貸款”；三是加強融資方式的創(chuàng)新，綜合運用產(chǎn)業(yè)投資基金、債券、票據(jù)、信托資金、資產(chǎn)證券化、融資租賃等金融工具；四是借助IPO、可轉(zhuǎn)換債券、配股、增發(fā)等手段，把上市公司融資功能做足；五是善于利用海外資金，實現(xiàn)資金全球范圍內(nèi)融通。
構建全面的風險管理體系。完善債務管控模式，健全債務控制和償債機制，確保債務水平處于合理范圍和償債資金有穩(wěn)定的來源，筑牢資金鏈條。加強風險常態(tài)化管理，確保各種風險點始終處于主動管控之中。建立風險預警機制，以構建三道防線為重點，建立科學的風險識別與評估、預防與處理、轉(zhuǎn)移與規(guī)避機制。注重對員工風險教育，培育良好風險管理文化，將風險意識轉(zhuǎn)化為員工共同認識和自覺行動，確保中國能建目標的順利實現(xiàn)。
（作者系中國能建投資分公司 徐進）
