比亞迪似乎沒有好轉的跡象。2012年半年報顯示，其凈利潤同比下跌94.09%。盡管比亞迪董事長王傳福一再強調他們正在調整戰(zhàn)術，糾正以前犯下的錯誤。但裁員事件、產品品質等方面的問題，還是將這家曾令股神巴菲特著迷的中國汽車公司推到了一個未知的境地。
羅蘭.貝格管理咨詢有限公司副總裁沈軍在接受記者專訪時說：“比亞迪做得不好，有外部市場原因，更多的是自身戰(zhàn)略上的失誤。”他表示，經濟危機或者經濟增速放緩，就像是人類機體的自我調節(jié)一樣，人會犯困，也要休息。如果一直像打雞血一樣往前跑，肯定會出事的，經濟體同樣如此。經濟危機后，相關政策延緩了經濟結構性調整和轉型。這些問題集中在2010年以后暴露出來。
從外部環(huán)境看，在2008年經濟危機之后，國家補貼小排量汽車，收益最大的就是自主品牌。在這種情況下，整個汽車市場體量幾乎在兩年內翻了一倍。這些增長使得很多落后企業(yè)并沒有意識到自身存在的客觀問題。也就是說，在2010年之前，中國汽車市場屬于虛漲的性質。
的確如此，中國自主汽車品牌在2010年之后的市場份額都在下滑，不僅僅是比亞迪。
全國乘用車市場信息聯席會統(tǒng)計數據顯示，今年上半年30家自主品牌狹義乘用車企(轎車、MPV、SUV)中只有約一半企業(yè)同比保持了增長，同比增幅超過平均增幅的車企僅1/3。而如果從半年度的絕對銷量來看，年銷量不足萬輛的車企又占到約一半。其中天津美亞汽車上半年銷量僅361輛，吉奧汽車、河北中興、哈飛汽車等也曾有點名氣的乘用車企，上半年狹義乘用車的銷量都不足5000輛。
新情況是，2012年是合資品牌競爭最激烈的一年。市場增速放緩之后就顯示出市場過度競爭的壓力。在過度競爭的過程中，合資品牌為了擴大發(fā)展空間，下探價格，擠壓自主品牌的市場空間。
從內部原因分析，比亞迪自身確實犯了一些錯誤。比亞迪在經銷商關系上處理得非常不好。上游供應鏈和下游經銷商都是整車企業(yè)長期的戰(zhàn)略合作伙伴。整車企業(yè)要確保利益共享，持續(xù)發(fā)展，不能為了自己的發(fā)展過度地讓他們競爭，在規(guī)劃上失控。損害渠道利益，最終會損害自己的品牌和企業(yè)自身的利益。
更嚴重的是，質量對比亞迪的品牌殺傷力很大。消費者在購買比亞迪汽車(微博)時，產品質量可能還不錯，使用一兩年以后，毛病就全部出來了。此外，比亞迪一直寄希望發(fā)展的新能源。比亞迪認為自己有電池的技術優(yōu)勢，造電動車就有優(yōu)勢，但是電動汽車還是很遙遠的未來夢想。在電動汽車領域要實現大規(guī)模商業(yè)化，路徑還比較長，不可能短期內實現盈利。這些都是比亞迪自身遇到的問題。
那么，比亞迪應該如何轉型，如何做才能重歸正軌？
比亞迪的營銷理念必須調整。它應該意識到經銷商是稀缺資源，要去培育，不能過度擠壓渠道?，F在，很多汽車企業(yè)已開始意識到，不能僅靠經銷商推動式營銷，對渠道的壓貨、促銷，必須要提升品牌。讓消費者認可品牌，創(chuàng)造需求。
事實上，自主品牌80%以上的質量問題根源在供應商上。因為整車企業(yè)基本上是做整車設計加上總裝，很多零部件和總成都是由供應商提供。
國際公司用的都是世界一流的供應商，技術能力和質量都比較好。而國內品牌用的供應商，有些是國際的，有些是本土的而且規(guī)模不大，質量控制不好。這就帶來大量的質量問題。在這個問題上，比亞迪比吉利、奇瑞的問題還要突出。
比亞迪早期采用垂直整合的發(fā)展模式，什么東西都自己干。比亞迪認為，這樣可以掌握供應和成本，可以把汽車做得更便宜。這或許是因為品牌規(guī)模太小的時候，沒有供應商愿意給它配套，只能自己干。汽車是一件集大成的事，成百上千個供應商一起合作做的事。
比亞迪的垂直整合模式使它的供應鏈，健全程度還不如吉利、奇瑞。如何發(fā)展戰(zhàn)略供應商體系，這是一個關鍵課題。這也是比亞迪在戰(zhàn)略布局上需要考慮的。供應商是非常重要的環(huán)節(jié)，根據汽車工業(yè)的發(fā)展規(guī)律，80%的產品質量問題都出在供應鏈管理上。但核心問題在于整車企業(yè)對供應商的駕馭和管理能力。
中國自主品牌對供應商的管理相對較弱。這主要是因為企業(yè)的影響力不夠。中國的企業(yè)基本上小而散，稍微有個五六十萬規(guī)模就覺得了不起，開發(fā)車型一大堆，結果每個車型的銷量大概在一兩萬輛。一兩萬輛的采購量比起福特、大眾的采購量，存在數量級的差距，而供應商對此的積極性肯定也是不一樣的。
大眾的一個汽車生產平臺開發(fā)20款車型，每款車型賣15萬輛，一個平臺產出的汽車總銷量達到200萬輛?？上攵?，供應商怎么會把最先進的技術和最好的人都放到中國企業(yè)的項目上呢？這就是中國汽車企業(yè)對供應商的影響力不夠。能否調動供應商最好的資源，來配合自己的產品，這是關鍵之處。而且，供應商生產1萬件、10萬件和100萬件產品的質量穩(wěn)定性是不一樣的。所以規(guī)模沒有達到的時候，質量穩(wěn)定性不夠，就會出現質量問題。
這還僅僅是表象。深層次的問題在于整車企業(yè)對供應商的管理能力。汽車企業(yè)一般都有專門的供應商質量認證工程師，或者供應商質量管理和持續(xù)改進的團隊。這些人的能力很重要，他們能否對供應商提得出要求，之后能夠檢查并落實要求，這非常重要。中國自主品牌企業(yè)的這個團隊太年輕，沒有經驗，與供應商提不清要求，出了問題不知道整改方向。
這也就不難理解，為什么在有些零部件上，自主品牌企業(yè)與合資企業(yè)、外資企業(yè)用的是同一家供應商，自主品牌企業(yè)的零部件仍然會出問題的根本所在。
研發(fā)也是個大問題。比如說，比亞迪早期成功在于它走逆向開發(fā)工程模式。逆向開發(fā)說白了就是抄襲。它覺得市場上花冠賣得好，就避開專利，研發(fā)一款車跟花冠差不多，降低成本。中國自主品牌早期幾乎都是這么做起來的。
但這是一個潛在風險。逆向開發(fā)面臨很多專利問題，在國內，自主品牌可能依靠關系避免專利問題，但是這會阻礙其到海外市場的銷售。
當然，逆向開發(fā)也有優(yōu)勢，就是銷量有保證。因為，逆向開發(fā)的都是暢銷車型。換過來，正向開發(fā)的難度較高，需要將消費需求轉換成產品概念，再到具體設計，容易犯錯誤。比如說，奇瑞的正向開發(fā)能力在自主品牌汽車企業(yè)中是比較強的，認為自己可能具備了正向開發(fā)能力，開發(fā)了很多車型，但是它開發(fā)的不少車型市場前景都不大。
但長遠來看，正向開發(fā)利大于弊。正向開發(fā)的好處在于，掌握開發(fā)環(huán)節(jié)以后，根據市場需求的變化，靈活進行產品規(guī)劃。逆向開發(fā)做不到這一點。比亞迪到現在還沒有走出逆向開發(fā)的模式。
未來比亞迪要更注重研發(fā)，從逆向開發(fā)逐步過渡到建立正向開發(fā)能力，并要建立自己的明晰的供應鏈體系。在渠道發(fā)展上，要尊重渠道相關方的利益，不能過度擠壓經銷商。在品質上，加大對品牌的打造力度，創(chuàng)造、拉動消費者對品牌的需求。
