無論是控股老的華遠地產(600743,股吧)，還是入股萬科，華潤集團房地產業(yè)務的并購之路堪稱屢屢受挫，不得不扶持自己的子公司華潤置地。
與寧高寧時代側重于規(guī)模擴張不同，華潤集團的地產業(yè)務在宋林時代更多地轉向產業(yè)融合與協(xié)同，由外延式擴張走向內涵式發(fā)展。
兩次并購折戟
以2012年財報推算，華潤集團持股68.01%的華潤置地，其2283億港元資產總額占華潤集團約17%，但其卻以72億港元的利潤貢獻，占華潤集團的38%，接近四成，在華潤集團七大業(yè)務板塊中的地位不斷上升。
2012年，華潤置地實現(xiàn)銷售總金額522億元人民幣，首次進入五百億軍團，在內地房地產企業(yè)中排名第八位。但如果當初華潤集團地產并購計劃得以成功推進的話，那么現(xiàn)在中國房地產行業(yè)格局一定會是另一番模樣。
此前1996年，寧高寧主導了華潤并購華遠地產，成為華遠大股東。以此為基礎，持有華遠地產約70%股權的華潤北京（樓盤）置地成功在港上市，即現(xiàn)在的華潤置地。但僅僅在6年之后雙方突然分手，主要原因是雙方的戰(zhàn)略分歧無法彌合，華潤準備收購萬科，但是華遠無法接受收購萬科后的角色定位。
當時，任志強轉讓其在北京華遠房地產公司約18%股權，并收回“華遠”的名稱、標志等全部品牌，重新建立“新華遠房地產公司”，另立門戶。導致華潤與華遠地產分立的另一個原因是萬科。2000年華潤的野心是將其時中國房地產界南北兩大領頭羊萬科及華遠合并，組建中國房地產航母企業(yè)。但作為中國地產南北的老大，萬科和華遠一樣不期望屈膝人下。
王石和任志強兩位地產大佬，當時因為各自公司在華潤集團的地位和角色問題，而相互產生分歧，萬科也最終放棄了合并方案。
華潤收購萬科的最終結果是，華潤置地成為華潤集團控股子公司，而華潤成為萬科最大的股東。華潤集團董事長宋林此后在接受媒體采訪時仍坦言，收購萬科失利是其職業(yè)生涯中的一大憾事。
時至今日，萬科已經(jīng)成為中國房地產行業(yè)的龍頭老大，任志強主導下的新華遠地產亦風生水起，華潤置地無奈變成華潤集團的唯一地產上市平臺。
“輸血”地產板塊
實際上，華潤集團旗下的地產業(yè)務遠不止上述三家公司，其下屬還有華潤物業(yè)、華創(chuàng)物業(yè)、泰國長春（樓盤）置地，以及華潤深圳（樓盤）公司的商業(yè)地產公司等在做地產業(yè)務，既有住宅，也有商業(yè)地產，甚至還有產業(yè)地產等。
地產業(yè)務混亂讓華潤頗為頭疼。有媒體報道稱，宋林在2005年擔任華潤集團總經(jīng)理后第一次專題會議就是研究地產業(yè)務的戰(zhàn)略。
熟悉華潤地產業(yè)務的深圳某上市房企高管向《第一財經(jīng)日報》表示，宋林時代一直對華潤旗下的物業(yè)進行不斷整合，確立了華潤置地的商業(yè)模式。
在宋林的主導下，華潤置地重新確定了發(fā)展定位和新的商業(yè)模式，即“住宅+商業(yè)物業(yè)+服務的綜合性房地產公司”。
最為著名的戰(zhàn)略莫過于是“集團孵化模式”，也就是華潤集團對華潤置地“先放后取”的商業(yè)模式，涉及土地資源、融資和商業(yè)資源等方面。
根據(jù)第一上海（樓盤）研究報告，從2005年至今，華潤置地通過定向增發(fā)注入母公司“孵化”過的優(yōu)質資產已達9次，注資總金額約400億港元，而華潤置地為此支付對價的現(xiàn)金部分約100億港元，其余部分主要通過向集團配股完成。截至目前，通過母公司注入的資產已超過2000萬平方米。
不僅如此，華潤集團旗下的多元化產業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略，也給華潤置地的發(fā)展提供更多平臺和資源。自2005年開始，華潤集團層面就開始著力整合商業(yè)地產資源。
目前，華潤置地已經(jīng)形成了比較清晰的商業(yè)地產架構，明確了三種商業(yè)開發(fā)模式，即“都市綜合體，住宅+區(qū)域商業(yè)中心和住宅+歡樂頌”。
2005年的華潤置地只有十幾個項目，而截止到目前，華潤置地已進入中國內地39個城市，正在發(fā)展項目超過70個。華潤置地從一個小公司躋身至行業(yè)第二梯隊，這與華潤集團的背后支撐可謂關系密切。
